De laatste jaren is het concept van de bevlogen medewerker meer en meer onder de aandacht gekomen in management literatuur. Met bevlogenheid wordt dan bedoeld een positieve mentale staat van overweldigende bevrediging die gekoppeld is aan een enorme kracht ( in de zin van sterk, fit, onvermoeibaar), toewijding (in de zin van betrokkenheid, inspiratie, trots en enthousiasme) en opnamecapaciteit. Om organisaties succesvol te laten zijn hebben we geen tevreden medewerkers nodig maar bevlogen medewerkers. Vervolgvraag is dan hoe managers kunnen zorgen dat medewerkers bevlogen raken en vooral ook bevlogen blijven. De omslag van directieve leiderschapsstijlen naar meer faciliterend leiderschap is daarvoor een stap op weg maar verre van voldoende om dat te bereiken.

Onderzoek naar bevlogen medewerkers laat zien dat er een verband is tussen bevlogenheid en uitkomsten van de organisatie en dat bevlogenheid leidt tot zelfwerkzaamheid waarbij individuen zelf bepalen hoe cognitieve, affectieve en fysieke energie gericht moet worden in acties op tot resultaten te komen. Daarbij is geloof in eigen kunnen bepalend voor de mate van zelfwerkzaamheid die een individu ervaart.

Onderzoek wijst uit dat medewerkers die eenmaal bevlogen zijn dit ook gedurende langere tijd blijven. Een verklaring hiervoor kan gegeven worden doordat bevlogen medewerkers beter met hun leidinggevende betere “psychologische” contracten afsluiten waardoor ze betere omstandigheden weten te creëren waaronder ze bevlogen blijven in hun werk.

Daarnaast blijkt ook dat hoewel bevlogenheid een typisch individueel kenmerk is, een organisatie algemene factoren kan inzetten die individuele bevlogenheid bevorderen. Daarbij moet vooral gedacht worden aan sociale ondersteuning door medewerkers en managers, werk variatie en ontwikkelingsmogelijkheden. Deze aspecten kunnen medewerkers helpen om te gaan met tijdsdruk, werkdruk en grote verantwoordelijkheden en deze vooral te zien als uitdaging, waardoor bevlogenheid gestimuleerd wordt.

Kijkend naar leiderschap kunnen grofweg drie categorieën onderscheiden worden:

1. Transformational en transactional leadership vormen gezamenlijk een rijke leiderschapsstijl waarbij niveau van stress verminderd worden en de mate van bevlogenheid bevorderd. Transactioneel staat dan voor een stijl waarbij regels door managers ingesteld en gemonitord worden, resultaten afgesproken en beloningen uitgedeeld worden wanneer resultaten bereikt worden. In deze stijl wordt de balans tussen kosten en baten zorgvuldig in de gaten gehouden. In die zin is een transactionele stijl een voorwaarde om tot transformationeel leiderschap te komen. In die stijl worden medewerkers begeleid om tot betere prestaties te komen ondanks de stres verhogende factoren.

2. Autocratische en passieve leiderschapsstijlen. In deze stijlen worden de stres verhogende factoren bij medewerkers niet weg genomen maar juist versterkt en daardoor zal de mate van bevlogenheid onder medewerkers steeds verder afnemen.

3. Inclusieve leiderschapsstijlen. In deze stijlen dienen managers een uitwisselingsproces met medewerkers tot stand te brengen en deze stijl is de basis conditie voor de rijke leiderschapsstijlen. In deze stijl gaat het erom dat een leider op waarden en normen erkend en herkend wordt door de medewerkers zonder dat sociale identiteit ter discussie komt te staan. En dat leiders accepteren en bevorderen dat er onder medewerkers een diversiteit is in sociale identiteit is.

Managers zullen zich dus wezenlijk moeten interesseren in hun medewerkers en daar gerichte continue acties op moeten zetten om bevlogen medewerkers te creëren die in de gewenste richting van de organisatie de juiste resultaten opleveren.

Van gedachten wisselen hierover? Neem contact met ons op!

© 2016 Stoer Bedrijfsadvies. All rights reserved.